Quanto as pessoas devem ganhar? Se o salário for maior, os funcionários irão produzir mais? A resposta para estas e muitas outras perguntas no ambiente organizacional é: depende!
A relação entre remuneração e desempenho dos funcionários é um dos fatores mais estudados nas organizações no mundo. Isso porque, normalmente, associamos que pessoas engajadas criam um ambiente de trabalho positivo, promovem um atendimento superior ao cliente, melhores vendas e melhor produtividade, agregando valor ao resultado final de uma empresa.
No entanto, devemos ter calma antes de associar salário e incentivos a comprometimento e produtividade. O que vemos, é uma ligação bem complexa entre esses temas e que envolve fatores, muitas vezes, desconhecidos pelos empresários e gestores.
Além da preocupação com o engajamento e motivação das pessoas, sabemos o quanto acertar na política de remuneração e desempenho pode ser estratégico para um empreendimento. Dependendo do segmento, a folha de pagamento pode representar de 10% a 60% dos custos de um negócio e o seu cumprimento tira o sono de muitos empresários.
Desde os estudos de Henry Ford, Maslow, até Daniel Pink, e considerando o que vemos de práticas nas empresas, percebemos que a remuneração, benefícios e os incentivos, estão relacionados com fatores de atração e retenção das pessoas. Dessa forma, empresas com maiores remunerações conseguem contratar profissionais mais qualificados e fazer com que eles permaneçam mais tempo na empresa.
No entanto, os estudos mostram que não é a remuneração ou o salário recebido que afeta mais diretamente o desempenho das pessoas. Mesmo sabendo que a remuneração tem um efeito importante na atração e retenção das pessoas, percebemos que ela, sozinha, já não é mais suficiente para manter a motivação das pessoas no trabalho.
Trago então, dois conceitos importantes, na minha visão, quando pensamos na política de remuneração e desempenho de uma empresa. O de motivação extrínseca, associada às recompensas externas e o de motivação intrínseca, associada às recompensas internas. O autor Daniel Pink, em seu livro, “Motivação 3.0”, relata a diferença entre esses dois tipos de motivação.
Motivação extrínseca
Esse é o tipo de motivação que está associado a um fator externo à atividade realizada. Geralmente o motivador é uma “recompensa” por algo que é realizado. Alguns exemplos de motivação extrínseca no mundo corporativo incluem salários, benefícios, comissionamentos, premiações, PLR (participação nos lucros e resultados) e bônus anual. Até a configuração do ambiente de trabalho como disposição de mesas e mobiliário são considerados fatores motivacionais extrínsecos.
Motivação intrínseca
Em contrapartida, a motivação intrínseca está tão próxima da própria atividade que é difícil enxergá-la como algo externo. Por isso dizemos que esse tipo de motivador “vem de dentro”. Segundo Daniel Pink, os três principais motivadores intrínsecos são:
- Autonomia: Corresponde à capacidade das pessoas de dirigirem o próprio trabalho e terem espaço para experimentar, errar e aprender. Está associada à liberdade não só de como realizar a tarefa, mas o que e quando realizar.
- Maestria: É o impulso que move uma pessoa a praticar, desenvolver e aperfeiçoar cada vez mais uma habilidade.
- Propósito: É o desejo de fazer algo importante e que tenha significado para a pessoa.
O autor também descreve experiências realizadas com grupos de trabalhadores diferentes, que nos mostram resultados interessantes sobre incentivos e os motivadores:
As experiências foram realizadas com trabalhadores braçais, que realizam atividades automatizadas e desinteressantes (grupo 1) e grupos de trabalhadores que precisam desenvolver, pensar e criar (grupo 2). Resumindo as conclusões do autor, para o grupo 1 de trabalhadores, o motivador extrínseco se tornou muito mais relevante do que para o grupo 2. Na verdade, a conclusão das pesquisas é a de que associar recompensas externas na solução de problemas mais complexos (grupo 2) pode ser um fator até dificultador na resolução desses problemas.
Esse estudo é importante porque mostra o quanto a diferença nas atividades é preponderante para a escolha da melhor estratégia de remuneração. Por esse estudo, bônus e comissionamentos de curto prazo são mais efetivos para atividades operacionais e menos para atividades criativas.
Também é importante porque demonstra o quanto as pessoas são movidas por fatores internos e totalmente pessoais na escolha de um trabalho e na manutenção deste. Isso corrobora com o que vemos com frequência nas atividades de voluntariado, em que as pessoas dedicam seu tempo para causas que não oferecem nenhum tipo de recompensa externa ou de natureza salarial.
Dessa forma, entender, reconhecer e atingir os motivadores intrínsecos dos funcionários se torna tão ou mais importante do que ter uma remuneração competitiva.
Para as atividades que demandam solução de problemas, temos o desafio de entender o que de fato motiva as pessoas que trabalham conosco.
Nas empresas que temos a oportunidade de atuar, propomos diversas ferramentas que nos ajudam na identificação dos motivadores intrínsecos. Em uma dimensão individual, propomos o mapeamento do perfil comportamental, inventário de valores pessoais e a reflexão do moving motivator, que possui origem nas reflexões trazidas por Daniel Pink.
Já numa dimensão organizacional, propomos que as empresas se reconheçam e possam estruturar no manual de cultura o que as motiva verdadeiramente, para que as pessoas com os mesmos propósitos se conectem, gerando um ciclo virtuoso nas relações de trabalho.
Os estudos são importantes para evidenciarem o quanto o comportamento humano é complexo e não há somente um caminho para que os funcionários se mantenham engajados e produtivos no trabalho.
De toda forma, o que não muda é a necessidade que as pessoas têm de se sustentar, morar, se alimentar, vestir, e se divertir. E para atender essa necessidade é que atuamos na troca entre trabalho e remuneração.
Pensando nessa perspectiva salarial, o que vivenciamos em grande parte das empresas são práticas de remuneração desestruturadas, sem objetivos, e desalinhadas entre si. Para essas, o caminho que sugerimos é iniciar por uma organização melhor dessa estrutura. Padronizar melhor as faixas salariais e criar uma lógica entre salários e níveis de responsabilidades considerando sempre o que é valor para cada organização.
É importante finalizar ponderando que toda a regra de evolução ou promoção considerada nas empresas, seja para a remuneração fixa ou variável, irá estimular algum comportamento. Pensar no que você quer estimular é um grande passo a ser tomado antes de estabelecer esses critérios.
Então, o que você quer estimular na sua empresa? Conte conosco do Grupo Larch para buscar melhores soluções para a sua empresa
